大企業はオープンイノベーションごっこから脱出せよ

ここ数年、大企業では｢オープンイノベーション｣が流行語となっている。大企業における｢オープンイノベーション｣は同じく流行語である｢イノベーション戦略｣のいとこにあたるようなものである。

自前主義からの反動

例えばAI（人工知能）やIoTといったあらゆる産業に関係する破壊的技術の進展を受け、大企業の中には自前主義に固執してきた反省もあり、外部（特にベンチャー企業）と提携することで自社にない技術、ノウハウ、企業文化などを取り込もうとする動きがある。

大企業の経営層が｢オープンイノベーションを進めたいのだが、何から始めたら良いだろうか？｣とつぶやき始めてからだいぶ時間が経った。自前主義を批判されることの多い日本企業だが、逆方向に触れるとその振れ幅が大きい。｢とにかく外部と連携しろ｣という掛け声も聞く。

オープンイノベーションという流行語によって企業に大きな戦略ミスが起こる前に論点を提示したい。この問題は企業人材の｢優秀さ｣の再定義にもつながる。

外部から良いアイデアは持ち込まれるのか？

企業が｢オープンイノベーションを進める｣と宣言し、メディアにも｢同社はオープンイノベーションを進めていく方向｣と中身が空でも記載されるような典型例は、

1. 社外からビジネスアイデアを公募する。
2. 米シリコンバレーのベンチャーキャピタル（VC）が運用するファンドに出資する。
3. 大企業がオフィスを構える東京都内の一等地に起業家と｢コラボレーション｣する場をつくったりする。

早期にこうした施策を打ち出し、メディアに取り上げられた企業に対し、同じような取り組みを行いたい企業が｢勉強させてほしい｣とオフィス見学やヒアリングをすることもある。

上記のオープンイノベーション施策の論点を順に見ていくと、1）の社外公募については、本質的に自社のことを一番考えているのは自社である可能性が高く、外からビジネスアイデアを持ってくるベンチャー企業やその予備軍は、ほとんどが大企業への売り込みが目当てである。

よって｢オープンイノベーションのために外からアイデアを募ったら、うちの方針からズレてたり、売り込みばっかりでさ｣という大企業側コメントはなかなか味わい深いものがある。

VCへの投資の意義は何か？

2）のVC出資を大企業側は、｢シリコンバレーの最先端情報を得るため｣と言うが、VC側としては利益相反を回避するためにファンドのLP投資家たち（日本の大企業）を平等に扱う必要がある。そのため特定のLP投資家だけを優遇した｢お得な情報やビジネス機会｣を与えることは構造的にできない。もし特定のLP投資家にのみ情報やビジネス機会を与えるような場合は、厳密には全LP投資家からの同意が必要である。

そもそもLP投資家はファイナンシャルリターン、つまり金銭的な利益が目的であり、VCがLPに事業の情報を与えるという甘味料はこの構造をいびつにする。そのためVC側からすると関係者の利益相反に注意しながら、LP投資家の事業上の要求に即した丁寧な対応が必要となる。

また、シリコンバレーのVCは序列が極めて明確であり、有望な投資案件は一部の｢クラブの仲間たち｣で行われている。一流VCにはおのずと資金が集まるため、著名VCは｢世の中で一番高いものはアイデア、安いものは金｣と考えている。そのため、あえて日本の事業法人から投資資金を集める必要があるVCについては、その理由をしっかり理解しておきたい。

もちろんVCへの投資が全て悪いわけではない。シリコンバレー企業の企業価値は既に高いこともあり、こうした事情を理解した上で明確な目的を持ってVCに投資を行うべきである。VCは究極の個人業務であり、ディール（案件）のパイプラインを持つ有力キャピタリストと投資アイデアを議論できるような関係がつくれることが最も有用である。

海外ベンチャーへの表敬訪問を禁止に

シリコンバレーVCへの憧れの別バージョンが、西海岸の著名ベンチャーへの日本企業の視察と｢表敬訪問｣である。

想像してみてほしいが、日本企業の役員に新興国の会社から表敬訪問のアポが毎週のように入るとしよう。一行は片言の日本語をしゃべりオフィス見学をしていくが、その後に何のビジネスも成立しなかったら、役員はどう思うだろうか。まず担当者は表敬訪問メールをゴミ箱に自動仕分けするだろう。

訪問するのであれば、明確なビジネスのお題を持って意思決定者が行くべきである。人々の時間は高いのだ。

3）の起業家への場所提供は、節約家の起業家には朗報であるが、起業家側からすれば24時間出入りが自由で誰でも商談に入ってもらえる場所が良い。大企業のセキュリティーとコンプライアンスはここでは野暮な話である。

とにかく課題ファーストで考える

｢オフィスをおしゃれにしてバランスボールに座ってみたけどイノベーションが起こらない｣という問題は洋の東西を問わないが、形だけ西海岸風（たいていはロンハーマン風）にしてもイノベーションは起こらない。

あなたの会社でオープンイノベーションの議論が出てきたら、まずは自社の課題ファーストで考えるべきだ。

• 短期、中期、長期で新しい技術やサービスが、自社のポジショニングとバリューチェーンにどういう影響を与えるのか？
• 起こり得る事業機会は何か？
• その際に必要となるケイパビリティ（自社の力）は何か？

創り出したい世界が明確で、自社のケイパビリティを外部から補完する必要があるときに外部の力を借りれば良い。その巧拙がオープンイノベーションであり、最も付加価値の高い部分を自社保有するのだ。

外部のケイパビリティを取り込むためには買収や提携があるが、出資は必須ではない。出資後のモニタリングのコストなどを考えれば数パーセントの出資で得られるものは正当化しにくい。

特に大企業がベンチャー企業への出資でファイナンシャルリターンと事業シナジーのどちらを重視するのか整理がつかないうちは出資すべきでない。投資担当者が人事異動後に責任の所在が不明になるのが典型的なパターンである。

自社で取り組めば経験の蓄積が容易なことをあえて外部と行うのだから、内部対外部の計量的な比較を行い、意思決定の根拠を残すことが規律あるマネジメントとなる。

創り出したい世界は何か？

自社のつくりたい世界観を明確にして外部の力を利用したケースは1998年にKOMTRAXを開発し、2001年に実用化した小松製作所（コマツ）だろう。コマツは建設機械車両にGPS、通信システムを搭載し、稼働時間やフィルターの交換時期などを監視するためのシステムを外部との技術提携も行いながら実現した。

当時、コマツの車両を使ってATMを破壊し窃盗を行うという事件があったため、GPSで車両の盗難を防止したいという要請や、車両の状況を監視したいという明確な目的と世界観があり、同社はその実現に必要な技術を集めていった。

海外では、日本のメーカーと比較されることも多いドイツのメーカーであるシーメンスが、ここ10年、数千億円をかけて大小のソフトウエア企業を買収していき、現在のデジタル化された自律的な工場をつくりあげていった。これも｢創り出したい世界｣ありきの外部企業の買収だろう。

オープンイノベーションは外部に｢何か良いことをどんどん提案してほしい｣という受け身かつ上から目線の姿勢のことではなく、創造したい未来のためにアイテムを集める行為である。

よく｢若い起業家達が集まる場所をつくれば、活気ある議論から何か生まれるのではないか？｣と、自分が経験したことのない夢を語るマネジメント層がいるが、実際にはあのGEでさえ、西海岸でソフトウエア事業を立ち上げる際には西海岸のスタートアップと競合するため人集めに苦労した。マネジメント層にはいつも通りの冷徹な判断を求めたい。

オープンイノベーションに向いている人材とは？

｢どんな人材がオープンイノベーションを取り組むべきか？｣という問いには、｢借り物競争｣が得意な人物が適任といえる。企業の課題に対して、外部と内部の連携によって課題解決を行うためには、社内人脈と社内のリソースに詳しい人物が良い。そうした人間が社内に話をつけて、リソースを借りて回らないと事が進まないのである。ここに社内人脈を持たない、新規事業のために中途入社した人間を活用する難しさがある。

また、｢優秀な人間を選抜し、オープンイノベーション組織を立ち上げた｣という話についても優秀の定義を確認する必要があるだろう。｢優秀｣の定義が単に学歴だったりすることもままある。この際の優秀な人間とは｢新しい事業を構想し、最後までやり抜く強い心を持った人間｣である。

既存の業務での優秀さは｢新しいことをやらず、ミスをせず、減点されない｣ことかもしれない。事実、答えのない世界において、従来型の優秀な人間は、次の異動まで波風立たせずにやり過ごし減点されないようにするインセンティブが働くことがある。事業を創り出すことに専念させるため、担当者に現業と兼任させず退路を断ち期限を切ることが重要である。

そして何よりも新しい事業がちょっと上手くいかなかったときに、｢あれは実は社員教育の一環だった｣と育成目的に逃げないことである。破壊的技術の世界では、競合は予期せぬところから死にもの狂いでやってくる。

日本の大企業はその昔、ハングリーさあふれるベンチャー企業であった。今こそ｢オープンイノベーションごっこ｣から脱出すべきだろう。

（本文は筆者の個人的見解であり、筆者の所属する組織・団体の公式な見解ではないことを予めご了承ください。）